Andrea Minogini, Intesa Sanpaolo
Andrea Minogini, Group Senior Director, People Care & Services, Intesa Sanpaolo
Dopo diverse esperienze come Executive all’estero, nelle aree dove il Gruppo Intesa Sanpaolo detiene partecipazioni strategiche, dal 2018 ricopro il ruolo di responsabile di People Care & Services. Questa funzione, che fa capo alla Direzione People Management & Development, Area Chief People & Culture Officer, integra due anime: da un lato lo sviluppo di una cultura e di iniziative volte al benessere e alla qualità della vita delle persone, dall’altro la gestione dei servizi per il personale, tra cui mense, asili nido, travel management, flotta aziendale.
Se dovessi identificare un contributo chiave che hai dato per plasmare il Benessere nella tua organizzazione, quale sceglieresti e perché?
Innanzitutto, premetto che il benessere per noi è quello stato di equilibrio attivo e dinamico tra risorse fisiche, psicologiche e relazionali necessarie per affrontare le sfide quotidiane. Nella sua declinazione organizzativa si fonda sui principi ispiratori della psicologia positiva, riferendosi in particolare al modello PERMA-V (Positive Emotion, Engagement, Relationship, Meaning, Accomplishment, ai quali aggiungiamo anche la V di Vitality, su suggerimento di un nostro partner). Il nostro progetto sul benessere, che ha profonde radici storiche nella tradizione di servizi e opportunità welfare del Gruppo, è nato nel 2018 con la creazione della struttura People Care e si è progressivamente evoluto in piena coerenza con la strategia HR di Gruppo che pone le persone al centro. A partire dal 2020 ha infatti preso avvio CareLab, un’offerta ricca e strutturata di iniziative, digitali e in presenza, veicolate attraverso una piattaforma e una costellazione di strumenti e servizi, che contiene e sviluppa in un approccio olistico tutte le dimensioni del benessere (fisica, emotiva, psicologica e relazionale).
Una spinta e innovazione ulteriore che abbiamo dato nel plasmare una “cultura del benessere” in azienda è il cambio di mindset che ci ha portato a considerare il wellbeing un elemento imprescindibile e pervasivo da includere e mettere sempre in agenda in tutte le iniziative rivolte alle persone del Gruppo, che si tratti di gestione, formazione o sviluppo, indipendentemente dal target, cluster, struttura o organizzazione. Il benessere, dunque, è un amplificatore che potenzia le altre componenti della nostra strategia HR, facilitando la coerenza e l’efficacia delle iniziative in atto e sostenendo l’innovazione nel contesto lavorativo, affinché tutte le persone possano beneficiarne, con impatto positivo su clima, performance e risultati.
Quali sfide o ostacoli ritieni possano influenzare l’integrazione del Benessere in azienda e come pensi di affrontarli?
Una delle principali sfide oggi è la necessità di rendere la strategia wellbeing una priorità a livello di Gruppo. In particolare, è necessario passare da un approccio al benessere ispirato a livello Italia e Capogruppo a una Strategia di Wellbeing pensata fin dall’inizio in una prospettiva globale, da costruire insieme e adattare ai contesti locali. La complessità di orchestrare iniziative, contenuti e logiche coerenti a livello globale, ma rispondenti alle specificità delle macro-geografie, delle singole divisioni e delle realtà locali, è un obiettivo ambizioso. Serve un modello di governance capace di integrare le diverse logiche (globale, divisionale e locale), in un equilibrio dinamico tra una strategia coerente su scala mondiale e l’ascolto delle esigenze delle oltre 90mila persone nel mondo, considerando diversità culturali e dinamiche locali. Per quanto riguarda gli ostacoli, il principale è evitare che il benessere venga percepito dalle nostre persone come qualcosa di ancillare, accessorio, marginale, relegato all’essere un “nice to have”.
Nel nostro contesto, invece, il benessere è il “must have”, elemento imprescindibile, essenziale e pervasivo che permea ogni aspetto dell’organizzazione, il collante che integra e rende coerenti le diverse azioni e politiche del Gruppo, contribuendo a creare un ambiente di lavoro più sano, produttivo e inclusivo.
Quale stakeholder o risorsa ritieni fondamentale per sostenere e promuovere il Benessere nel contesto aziendale?
In primis il top management. È fondamentale che i leader di un Gruppo come il nostro siano i primi non solo a comprendere l’importanza strategica del benessere integrandolo nella quotidianità aziendale, ma anche a usufruire e sperimentare loro stessi le opportunità introdotte, diventando modelli di comportamento in grado di ispirare e dimostrando coerenza nelle proprie azioni, attraverso un’appropriata “orchestrazione” delle risorse disponibili. Se i leader adottano un approccio attivo e autentico al benessere, questo atteggiamento potrà essere replicato a cascata, coinvolgendo progressivamente tutti i livelli e le funzioni in azienda. Inoltre, se il benessere abbraccia anche la dimensione organizzativa, in un processo integrato che tocca tutti gli aspetti dell’esperienza lavorativa, per un impatto duraturo è necessario un lavoro sinergico tra tutte le figure chiave e le strutture coinvolte nel Gruppo, affinché il benessere diventi parte integrante e fondante della strategia aziendale.